推行全面总承包管理，占据高端市场
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推行全面总承包管理，占据高端市场_碧森尤信_建筑经济_建筑中文网自我国进入后WTO时代，建筑业加快了与国际接轨的步伐，建设市场正经历着深刻变革。全面总承包管理理念已不再仅限于施工总承包的简单叠加，它区别于常规的土建承包和专项承包。中建八局在全面总承包管理理念和方法上进行了大胆的尝试和创新，从而全面提升公司核心竞争力。
自我国进入后WTO时代，建筑业加快了与国际接轨的步伐，建设市场正经历着深刻变革。全面总承包管理理念已不再仅限于施工总承包的简单叠加，它区别于常规的土建承包和专项承包。中建八局在全面总承包管理理念和方法上进行了大胆的尝试和创新，从而全面提升公司核心竞争力。（参考《建筑中文网》）
中建八局推行工程总承包的现状
中国建筑第八工程局早在90年代初就对全面总承包管理进行了初步尝试和探索。1992年承建的富华游乐中心，采用DB工程总承包；1996年阿尔及尔松树俱乐部、2000年上海重机厂房，采用epc工程总承包，均取得了良好的经济效益和社会效益。
2003年公司下发了《全面总承包管理办法》和《项目考核评价办法》，对全面总承包管理的概念、理念、原则、方式和方法及项目考核评价都做出了明确规定。2004年以建设部《工程总承包项目管理试点方案》为契机，通过实施“一个试点，两个一批”战略，涌现出了大连文化广场（P-C工程总承包）、天津泰达会展中心（MPC项目管理总承包）、广州新白云机场、南宁会展中心（P-C工程总承包）、南京地铁指挥中心、武汉体育中心、济南国际机场等一批全面总承包管理规范，运行效果好、影响力大、在质量、进度、安全、CI及现场管理等方面都处于高水平的项目。这些项目充分展示了工程总承包的专业协作优势和技术优势，确保了高、大、精、尖、特等各级重点工程优质、高效、高速的完成，得到了政府和业主的肯定和赞誉。
总体来看，国内建筑企业推行全面总承包管理的项目数量不多，更多的则定位在施工总承包。尽管在一定时期内这种模式将处于主导地位，但从发展角度看，施工总承包的效益差、利润低，总包管理费一般作为让利收取的很少。在建筑企业主营业务利润主要靠主承建的情况下，利润逐年下降，必将影响企业乃至危及建筑行业的未来发展。而工程总承包在采购、设计、施工等环节交叉深化，减少环节之间的费用损失，一定程度上降低了造价，增加了利润，是一种双赢的选择。只有积极培育和发展智力密集型的工程总承包，提高企业核心竞争力，抢占高端市场，才能保证企业的可持续发展。
推广和实施全面总承包管理模式的具体措施
积极引导和实施全面总承包管理，落实法人层次管项目
进入21世纪，中建八局建立全面总承包管理组织体系，局和公司先后成立了两级项目管理委员会，制定了以项目经理责任制和项目成本核算制为内容的“两制”实施办法。2004年，中建八局对项目管理实施分层负责、分级控制，制订了《法人层次管项目职责汇编》，明确了各层次在项目管理中的职责。特别指出法人层次对项目的管理主要是做好全面总承包项目管理的策划，明确总包项目管理模式。2005年结合中建八局全面总承包管理发展战略，编制完成了《中建八局全面总承包管理实施手册》，进一步明确了全面总承包管理理念、组织形式、管理原则、管理手段和方式等，通过完善全面总承包管理体系和流程，规范了全面总承包项目管理行为，积极引导、促进、培育和发展中建八局全面总承包，全面提升企业核心竞争力。
实施“一个试点，两个一批”发展战略，全面推行工程总承包管理
2004年，以建设部《工程总承包项目管理试点方案》为契机，中建八局成功申报了部级全面总承包试点工程“东莞康华医院”项目，成为我国六个部级全面总承包试点工程之一。同时，八局提出实施“一个试点、两个一批”发展战略，通过试点引路，示范带路，全面总承包管理高起点、高质量、高标准的树立典型、规范运作，辐射和带动了周边项目的全面总承包管理水平。通过局和公司两个层次的示范工程引路，全局树立了“服务业主，无份外之事；管理分包，无不管之事”和“总包负总责，竣工交钥匙”的全面总承包管理理念，总包管理以点带面，提升了全局全面总承包管理整体水平，同时也培养出一批熟悉全面总承包管理、具有丰富专业知识和协调能力的施工总承包管理人才。
加强资源整合，优化生产要素的合理配置
完善全面总承包管理体系，推广责任工程师制度，培育全面总承包管理复合型人才队伍。责任工程师制是中建八局在推行全面总承包管理模式中摸索总结出的管理经验。责任工程师制的核心是强调现场工程师在项目上的综合管理作用，它要求责任工程师在项目经理的领导和职能部门的指导下，具体负责项目的某一区域或某一分部分项工程从计划、技术、质量、安全成本到生产乃至经营等方面的全面组织、协调及管理工作。而一般项目经理部机构设置中设总包副经理和总包管理部，负责对土建以外的其他工程的管理，这种方式往往因为其职能与项目技术、质检、安全、商务等业务部门过多的交叉，导致互相扯皮、推诿，管理混乱，影响总包管理的效果。通过责任工程师制度的推行，理顺了项目全面总承包的管理程序，优化了全面总承包管理的流程，责任工程师也在全面总承包管理中发挥出越来越重要的作用。同时培养一批具有综合管理素质的复合型人才，提高总包管理能力和企业综合竞争力。
优化总承包管理体系，普及责任工程师制度，打造总承包管理复合型人才团队。责任工程师制是中建八局在实施总承包管理模式过程中探索总结出的管理智慧。责任工程师制的核心在于强调现场工程师在项目中的全面管理作用，要求责任工程师在项目经理的领导和职能部门的指导下，具体负责项目的某一区域或某一分部分项工程从计划、技术、质量、安全、成本到生产乃至经营等方面的全方位组织、协调及管理工作。而在一般项目经理部机构设置中，设立总包副经理和总包管理部门，负责除土建以外的其他工程的管理，这种方式常常因为其职能与项目技术、质检、安全、商务等业务部门过多交叉，导致互相扯皮、推诿，管理混乱，影响总包管理效果。通过责任工程师制度的推行，理顺了项目总承包的管理程序，优化了总承包管理的流程，责任工程师在总承包管理中也发挥着越来越重要的作用。同时，培养一批具备综合管理素质的复合型人才，提升总包管理能力和企业综合竞争力。
高效集中资金管理，提升资金使用效率。中建八局通过实施项目总承包管理，对项目资金实行“收支两条线、资金集中管理”的模式，项目收到工程款后统一汇入法人收款专户，法人按预算划拨给区域公司和项目。为确保资金集中到法人账户，局在各主要经营区域和直营公司设立资金经理，代表局统一集中资金，按指令划拨资金（项目部不设收支账户）。通过实施资金集中管理，不仅提高了资金效率，对平衡企业资金、缓解资金紧张矛盾起到了积极作用；同时为实行大宗材料集中采购提供了条件，杜绝了项目资金使用无预算、支出失控的情况发生。
实施项目生产要素集中采购，资源整合高效配置。为实现项目的集约经营，八局对采购生产要素（材料、设备、分包队伍等）的方式进行改革。建立劳务基地，重视签订用工协议，建立劳务资源库；大宗材料实施集中采购，零星材料实施包干或限价采购，采购权主要集中在公司，公司实行招标采购，将分散、不够透明的采购变为集中、公开采购，降低采购成本。
强化总承包成本控制，实现效益最大化
以《项目管理目标责任书》为载体，落实项目经理责任制和成本核算制。中建八局自1998年开始倡导并坚持推行“两制”，取得了显著成效。主要做法是，项目中标后，企业将项目效益分为经营效益和管理效益，通过“标价分离”确立项目责任成本。企业法人与项目经理签订目标责任合同书，明确项目管理目标和经济指标，如责任成本、责任成本降低率以及工期、质量、安全等；项目再将这些目标和指标进行层层分解，落实到每个岗位人员，定期或按形象进度进行考核，掌握成本的运行状况，及时分析存在的问题，采取纠偏措施。
制定费用定额，为“标价分离”和费用控制创造条件。总部在总结和深入调研的基础上，制定了加强成本控制的一系列管理办法，包括《项目成本管理办法》、《项目成本核算办法》、《材料、临时设施核算管理办法》等。这些办法的核心是实行定额和预算管理，强化责任制的落实，同时再次明确了成本控制的主管部门、相关部门的职责。
积极探索专业分包模式，提升项目利润水平。抓好专业分包是实施总承包管理的重点和难点。总承包项目部是生产管理中心，各专业分包是生产实施中心。八局推行建立内部模拟市场，引入专业分包竞争机制，主承建单位和各专业分包队伍参与竞标，并以合同为依据明确总、分包的责、权、利，按照合同条件和劳务资源条件，选择劳务清包、实物量分包、平方米清包工等多种分包方式，进一步降低项目成本。从管理机制上杜绝总包与主承建、主承建与专业分包等责任不清而引发的质量、工期、进度等问题和矛盾。这项管理机制的推广将强化工程总承包的组织协调与管理力度。
实行风险抵押承包，创新管理模式。近年中建八局采取风险抵押制，有效地调动和提高了项目管理人员的积极性和责任心。如第二公司16个新开工项目均实施了风险抵押承包，利润责任目标总额为6961万元，平均产值利润率10.01%，产值利润率最高的为14.2%。缴纳风险抵押金最高的占合同额的2%，项目经理部风险抵押金缴纳最高的达150万元，16个项目共缴纳风险抵押金672.79万元。
加强总承包合同管理，提升履约能力
随着建筑市场竞争的加剧，承发包双方的地位不对等，业主将更多风险转嫁给施工企业。因此，增强合同意识，加强风险管理已成为项目总承包管理的一项重要法律保障。
实行项目合同交底，实施履约警示。近年来通过合同交底工作，使项目管理人员增强了合同意识，避免了履行合同中发生违约行为，提升了履约能力。对合同的履约过程进行监督（通过履约报表），当出现与合同有偏差或将要出现偏差时，及时向项目发出履约警示，说明其行为的风险程度及经济后果，或由于其不良的履约行为，致使后续工作被动的程度。通过及时采取纠正措施，减少了违约损失，提升了企业的履约能力。
以科技为支撑，加强工期管理，降低成本，提升效益。南宁会展二期钢结构屋架整体吊装施工中，项目经理部经科学论证，大胆采用目前国内尚不多见的四机抬吊工艺将整榀钢屋架（约85m）地面组装后利用汽车吊平移就位，仅40天完成吊装任务，在保证质量的同时比原方案节省工期30天，降低施工成本60万元。局制定了《项目工期管理办法》，明确了各级、各类人员的职责，定期进行考核。合同工期履约率与公司主要领导挂钩，工期列入项目管理目标考核，建立工期台账和工期索赔签证。
以科技为依托，强化工期控制，削减开支，提升收益。南宁会展二期钢结构屋架整体吊装作业中，项目经理部经过严密论证，勇于采纳国内尚不常见的四机吊装技术，将整榀钢屋架（约85m）在地面组装后，运用汽车吊进行平移定位，仅用40天就完成了吊装任务，在确保质量的前提下，比原计划节省工期30天，降低施工成本60万元。局出台了《项目工期管理办法》，明确了各级、各类人员的职责，定期进行考核。合同工期履约率与公司主要领导挂钩，工期纳入项目管理目标考核，建立工期台账和工期索赔签证。
增强质量与安全监管，实施责任追究制。质量管理主要通过执行ISO9001标准，实施质量管理。质量管理做好质量策划（包括创优策划）工作，力求做到“一次成优”，严格过程控制，注重技术创新，降低质量成本。安全管理推广职业安全健康管理体系，借鉴上海市的做法，全面推广现场安全体系达标认证。
强化过程监管和竣工评价，确保项目承包责任落实
为规范项目管理行为，评估项目管理水平，确定项目成果，八局制定了《项目管理考核与评价办法》，实施项目月度考核，公司季度考核，局半年考核，定期对项目进行考核评价与总结，加强过程控制，以定量考核为主（工期、质量、安全、成本、回收款），定性考核为辅（三大体系、过程管理资料）。对管理不符合要求或经济指标出现明显偏差的，提出警示，必要时撤换项目班子或项目经理，避免项目造成亏损“黑洞”。工程项目竣工后，进入兑现考评程序。经考评后符合兑现条件的，实施兑现，兑现分步实施。未完成《项目管理目标责任书》确定的利润目标，其差额从个人缴纳的风险抵押金中抵扣，风险抵押金不足抵扣的，从以后的薪酬等收入中扣除，直至抵扣到《项目管理目标责任书》确定的额度为止。
革新项目管理模式，2005年全局推广实施《中建八局工程项目管理系统》，构建了“一个平台、两个层次”：《中建八局项目管理系统》网络平台，管理层与操作层，使原本相对独立的局本部、分散的各公司及各个项目部的工程管理，以及不同管理层次的项目管理，科学有效地、整合在一个项目管理平台上，缩短了管理链条，实现了扁平快的管理机制。以信息化为手段，革新项目管理模式，使企业资源管理得到了系统的集成化整合，提高了企业对接市场的快速反应能力，同时提升了总承包管理综合水平。
进一步推广总承包管理模式，提升企业核心竞争力的几点思考
总承包管理的实施也必然与传统的管理模式和观念发生冲突，因此会存在一系列各种各样的问题。
在以总承包项目为成本中心的法人层次管项目的基础上建立强有力的总包管理体系，形成总承包的组织管理优势。加强组织力度，成立两级项目管理委员会和总承包领导小组，公司成立以经理挂帅的工程总承包工作指导小组，强化决策层面的管理理念，统一思想实现项目效益最大化。
推广责任工程师制，培育适合总承包管理需要的复合型人才，构建企业发展的人力资源优势。推行责任工程师制不仅使项目管理体制立即向总承包职能转变，各职能部门实行总分包对口管理，“责任”明确，较好地满足了总包管理的需要；而且责任工程师能得到总包项目管理一线全面锻炼。
深化“两制管理”创造总承包管理利润增长点，构建企业发展的成本优势。实施项目管理目标责任书和项目管理风险抵押承包，全面落实项目管理人员责任制，建立内部材料、物资采购模拟市场，建立健全法人层次与项目层次“两控成本”的运行机制，由法人层次提供合格供应商名录，项目经理部实行招标采购；项目实行限额领料，推行“细分成本、两控对比、随机调整、日清月结”，严格过程控制。项目经理责任制和项目成本核算制使全局的施工生产始终保持了高速增长的态势。
完善工程总承包功能建设，全面提升企业的管理优势。对市场资源的掌握和对分包商的管理是实施总承包的核心环节。必须从项目动作前期的咨询服务、设计和融资等功能入手，全力打造工程总承包能力。
立足施工总承包，向EPC前后延伸。立足施工总承包，向前后服务领域延伸，增加咨询服务功能，与工程总承包相互渗透相互融合，向全过程和全方位服务方向发展，对建筑业打造总承包管理能力是非常必要，并为承包商尽早参与项目提供了良机。这也是EPC工程总承包向前的延伸。
优化设计，提升总承包管理效益。随着建筑业项目管理模式的转变和工程总承包CM模式的推行，采用快速路径法的同时，从建设前期就参与工程实施中，为设计人员提供施工方面的建议并随后负责施工过程管理，因此承包商需自行完成大量的施工图设计和深化施工详图设计。如：康华医院项目按“边完善设计、边组织施工”工作流程进行，以地下室地基基础优化设计为例，总包单位根据土方开挖过程中发现的实际地质状况和以往类似土质的施工经验，进行优化施工图设计，与原方案相比，优化比例达68.3%，节约成本约400余万元。首都机场协助设计院进行优化和深化设计图1150多张，累计办理图纸洽商、变更等问题1200余个，解决重大问题设计问题500余个。这些实例，可以鲜明而深刻地告诉我们在设计、施工紧密融合与深度交叉的背后，实施总承包管理蕴藏着巨大的经济效益和社会价值，所以增强企业的设计功能才有可能在工程总承包市场上具备更强的竞争力。
优化方案，提升总包管理效率。随着建筑行业项目管理模式的更迭和工程总承包CM模式的推广，运用快速路径法的同时，从工程初期便介入实施过程，为设计团队提供施工建议并随之后续负责施工管理，因此承包方需自主完成大量的施工图设计及深化施工详图设计。例如：康华医院项目按照“边完善设计、边组织施工”的流程执行，以地下室地基基础优化设计为例，总包单位依据土方开挖中发现的实际地质状况及过往类似土质的施工经验，进行优化施工图设计，与原方案相较，优化比例高达68.3%，节约成本约400万元。首都机场协助设计院完成优化和深化设计图1150余张，累计处理图纸协商、变更等问题1200余项，解决重大设计问题500余项。这些案例，鲜明而深刻地揭示出在设计、施工紧密融合与深度交织的背后，实施总承包管理蕴含着巨大的经济效益和社会价值，因此加强企业的设计能力才能在工程总承包市场上拥有更强的竞争力。
强化资金筹集功能，推动工程总承包业务发展。开展工程总承包业务，尤其是承接bot、BOOT项目，建筑企业必须拥有强大的融资能力。为实施工程总承包项目管理创造条件，从资本运作的深层提升建筑企业在一级市场的竞争力。
调整经营策略，缩短建设周期，抢占高端市场，构建企业发展的市场优势。将现有以施工总承包为主的经营业务向前拓展至项目决策和设计阶段，为承接工程总承包和项目管理业务打下基础，积极运作BOT和BOOT项目以吸引投资项目推动工程总承包业务发展。
在利益与风险并存，机遇与挑战并存的当下，我们要以战略视角审视工程总承包，充分认识到建筑企业与国内外大型承包商之间的差距，研究并探索总承包管理的基本理论和实践应用，增强企业核心竞争力。
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建筑工程管理及优化措施
建筑工程管理及优化措施
建筑工程管理不仅需要现代化的施工技术，还需更具备才能的管理人员参与管理，确保建筑工程质量。
摘要：
在建筑工程管理中，如何科学有效地管理工程项目，实现规范化，从而带来更大利益。目前，我国建筑工程管理中存在诸多问题，严重阻碍了建筑行业的顺利发展。能否找到科学有效的方法解决这些问题，运用适当手段和措施规范建筑管理中遇到的问题，是关键。本文全面分析了建筑管理的现状，并提出了一些改进方法，以促进建筑行业更快更好地发展。
关键词：
建筑工程；管理现状；优化措施
建筑行业在我国经济发展中占有举足轻重的地位，建筑工程的管理工作直接关系到工程的质量、安全、企业的经济效益，是确保工程质量、加快工程进度的重要工作。建筑工程的管理工作不是单一阶段性的，而是一个系统性、整体性的工作。从横向来看，建筑工程管理工作主要包括施工进度管理、施工安全管理、施工质量管理和成本管理；从纵向来看，建筑工程管理贯穿于项目的投资、设计、准备、施工、竣工等所有阶段。
1建筑工程管理内容和现状
1.1建筑工程管理内容
目前，建筑工程管理和过去相比有了很大进步，管理范围也大大扩大，管理手段相应提升，尽管如此，其中仍存在不少问题，严重阻碍了我国建筑行业的发展。建筑工程管理是根据我国基本国情，遵循经济学规律，将各种资源结合并融入建筑工程中，主要实现建筑工程与经济效益的共同进步发展。建筑工程管理贯穿整个工程项目，包括工程设计、施工、竣工等主要阶段，管理内容包括质量、安全等方面的管理。
1.2建筑工程管理现状
当前，我国建筑工程在发展的同时，存在诸多问题，如管理制度不健全、管理模式不科学、将硬性指标作为管理主要方式等。在建筑材料管理方面，建筑单位和供应商存在长期关系，购买的材料较多，购入后材料占据的场地和资金相当多，增加了采购成本。在工期制定方面，有些建筑单位只顾眼前利益，忽略了公司长期发展，不去制定完善的管理机制，一旦发生不必要的事情难以快速解决，往往是在事情发生后再去采取措施，造成大量损失。我国建筑工程管理现状主要存在问题如下：
(1)建筑工程管理模式不合理。我国工程建筑的主要方式还是承包和分包两种模式。在整个工程建设过程中，建设单位和承包企业共同管理负责工程，建设单位主要负责工程监督管理，而主要建设工作由承包企业负责。承包企业的施工人员应具备足够的施工技术和操作水平，但缺乏工程管理意识；建设企业的监督管理人员虽然起着监督管理的作用，但不能参与实际施工，难以发现施工过程中的不足之处，也就不能提出科学合理的方案措施解决问题。小型企业还好，工程简单，对施工人员和监督管理人员要求不高，普通管理模式完全够用。但一旦是大型的建筑工程，仍然延续这种管理模式，那么就会出现更多问题。由于大型工程工序复杂繁多，旧的管理模式不仅使管理工作耗时耗力，最后还达不到要求，造成更多浪费。
(2)建筑工程管理体制尚待完善。在建筑工程管理领域，若管理体制尚不完善，则难以规范建筑工程管理工作，在管理过程中容易出现问题，例如，在工程施工管理中未制定严格的管理标准，就无法保证工程质量；缺乏完善的安全管理制度，则容易发生事故，且事故发生后责任难以明确。建筑工程体制不完善的原因众多，主要在于我国关于建筑工程管理的法律法规文件相对较少，未对工程管理提出实质性规定，导致管理制度的不规范。从管理层面来看，建筑单位为了节约成本，资金分配不均，管理中常减少监督人员，工程管理部门人员短缺，工程管理工作不到位。
(3)建筑工程管理人员素质有待提高。为了节约资金，减少大量资金投入，我国建设企业在选择工程管理人员时，往往忽视专业人才的选择，多数管理人员身兼数职，最终导致建筑工程管理人员的职业素质偏低。管理人员职业素质偏低，直接影响到管理人员在工作中的管理工作，进而影响到工程项目管理的实施效果。我国多数建筑企业忽视管理人员在工程中的重要作用，反而过于重视技术人员，几乎所有管理人员知识水平较低，未接受过高等教育，这种不重视使得建筑工程管理人员的职业素质更低。
(4)过度追求工程进度，忽视工程质量。随着国家建筑工程数量的增加，建筑企业的生存能力也受到考验。为了在激烈的市场竞争中占据一席之地，就需要加快建筑工程的施工进度，从而发挥自身优势。然而，一些企业却过度追求工程进度，忽略了工程质量的控制和管理，最终导致工程质量不合格，影响企业声誉，给企业未来生存带来不便。面对我国建筑工程管理的现状，必须采取相应措施进行科学管理，提高管理效率，在保证工程质量的前提下，降低工程施工时间，确保安全生产，节约资金，保证企业的长期生存发展。
2建筑工程管理优化措施
为了让企业在经济效益和社会效益上实现双赢，就必须加强建筑工程的管理工作，在质量、进度、安全等方面进行管理改革，针对管理不成熟的现状，提出以下几点改进措施。
2.1完善建筑工程管理体制
国家应出台相关法律法规，规范建设工程管理，企业应严格遵循规定管理体制的制定程序，在满足质量要求的情况下制定相应的工程管理体制。工程开始前，需将相关审批材料提交给有关部门审批，只有审批通过后才能开始施工。如审批未通过，需找出驳回原因，解决问题后再进行审批。工程竣工后，需将工程质量检测工作交给相关专业人士审查。建筑工程管理工作需明确责任人和管理人员的工作要求，将管理工作落实到个人，为建筑工程管理工作的发展提供保障，做好监督工作。
2.2加强建筑工程中重要环节的管理
在整个建筑工程施工过程中，某些环节的管理好坏直接关系到工程经济效益，成为工程管理中的重要环节。对这些环节，需加强管理工作，提高建筑工程项目管理水平。加强建筑工程的成本管理，对建筑过程的所有资金分配进行科学合理的规划，避免资金浪费。在施工安全方面，需做好现场安全工作，有效降低工程事故发生，保证施工人员安全，快速高效地完成工程建筑。
2.3提高管理人员素质，加强管理人员管理意识
许多管理人员忽视工程管理在建筑工程中的重要作用，过于关注经济利益，将经济利益放在首位，不顾公司长远发展，导致企业在后期发展中受到很大限制。还应该加大施工的经济投入，改变旧的管理模式，将企业发展和管理挂钩，鼓励员工培养创新管理意识。
2.4在工程管理中应用现代化管理手段
信息化是当今社会的一大显著特点，计算机网络系统给人们带来极大便利。同样，在建筑管理中，也可以运用计算机技术提高建筑工程管理，将管理工作落到实处，实现建筑工程现代化管理。越来越多的计算机软件被开发用于建筑工程管理，从招投标到竣工阶段都可以实现信息化管理，计算机软件的应用在很大程度上提高了管理人员的工作效率。
3结束语
建筑工程管理不仅需要现代化的施工技术，还需要具备才能的管理人员参与管理工作，确保建筑工程的质量。在管理过程中，企业管理层需要给予更大的支持，建立专业管理团队，定期对团队成员进行专业知识培训，将理论知识运用到实际工作中，确保建筑工程管理工作落到实处，推动建筑工程快速发展，提高建筑工程管理水平。
